POWER OF MIND YEAR 2003
หนังสือแปลลับสมองสำหรับผู้บริหารและผู้ประกอบการสู่ความสำเร็จ

โดย  วิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
wiritd@hotmail.com 
    

 { Print This Page }   
   
  

บทที่ 1 บทที่ 2 บทที่ 3 บทที่ 4 บทที่ 5 บทที่ 6 บทที่ 7 บทที่ 8 บทที่ 9 บทที่ 10 บทที่ 11 บทที 12


Appetite

    
                  ในองค์กรที่ฉลาดนั้นควรที่จะมีระบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะให้คงไว้ซึ่งประสิทธิภาพทางการแข่งขัน หากเปรียบกับสรีระศาสตร์ของคนเราก็ย่อมต้องมีระบบควบคุมที่ดี เพื่อให้ร่างกายดำรงอยู่อย่างปกติสุข
                  ในร่างกายของคนเรานั้นจะมีระบบควบคุมอัตโนมัติต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นระบบควบคุมแรงดันเลือด ระบบควบคุมระดับสารละลายในเลือด ระบบควบคุมอุณหภูมิ ระบบควบคุมระดับฮอร์โมน ซึ่งการทำงานของระบบต่างๆ เหล่านี้จะเป็นไปอย่างอัตโนมัติ ยกตัวอย่างเช่น เมื่อเราตากแดด เราจะรู้สึกร้อนและเหงื่อออก ระบบลำเลียงเลือกก็จะขยายออก เพื่อที่จะให้มีเลือดเพียงพอไปหล่อเลี้ยงร่างกาย เพื่อลดอุณหภูมิลง ในขณะเดียวกันไตของเราก็จะลดการขับถ่ายปัสสาวะลง
                   ในองค์กรที่ดีที่ฉลาดนั้นก็มีสิ่งเหล่านี้ด้วยเช่นกัน ซึ่งจะทำหน้าที่ควบคุมให้ทุกอย่างอยู่ในกรอบไม่หลุดไปนอกระบบ ซึ่งระบบต่างๆ นี้มีทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ ไม่ว่าจะเป็นนโยบายของบริษัทที่ส่งเสริมกิจกรรมบางอย่าง และไม่ส่งเสริมกิจกรรมบางอย่าง หรือที่ไม่เป็นทางการก็เช่นความพอใจและไม่พอใจในผลงานของ CEO ซึ่งจะเป็นการตัดสินทิศทางและการตอบสนองต่อสิ่งที่มากระตุ้น

กรณีศึกษา
                  บริษัทการสื่อสารในออสเตรเลีย ไม่ได้ให้ความสนใจกับลูกค้าเท่าที่ควร เช่นการรอการติดตั้งหมายเลขใหม่นานนับเดือน และการรอคอยอันยาวนานต่อบริการหลังการขายต่างๆ ซึ่งการขาดขบวนการป้อนกลับที่ดี ทำให้การบริหารไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้บริษัทขนาดเล็กได้ส่วนแบ่งตลาดไปมาก

ในบางครั้ง ที่บางธุรกิจอาจรู้สึกว่าอยากกลับไปทำอะไรเดิมๆ ที่เป็นความถนัดของตนเองและมีความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำหรือคิดขึ้นมานั้นเป็นการเดินผิดทาง อยากจะเลิกล้มในธุรกิจหรือแนวคิดใหม่ๆ ได้บุกเบิกเพิ่มเติม แต่ความเป็นจริงแล้ว การกระทำดังกล่าวอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีนัก มีคำกล่าวว่า  ถ้าคุณต้องการทำในสิ่งที่คุณเคยทำเท่านั้น คุณก็จะได้เท่ากับสิ่งที่คุณเคยได้เท่านั้น

ความคิดที่กลัวจนไร้เหตุผลไม่กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงก็นับว่าเป็นอุปสรรคต่อการเจริญเติบโต ความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลง จะเสมือนอยู่กับที่โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้าเป็นความกลัว CEO อย่างไรก็แล้วแต่ ความกลัวที่มีนั้นอาจจะมาจากการผ่านประสบการณ์ที่เลวร้าย จากโครงการการเปลี่ยนแปลงที่ล้มเหลว ซึ่งกลายเป็นความทรงจำ จนไม่กล้าเริ่มทำสิ่งใหม่ ๆ อีก

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ได้เคยกล่าวไว้ว่า การทำสิ่งใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเป็นการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์ใหม่หรือนโยบายใหม่ นั้น ผู้นำควรรู้ว่าเมื่อใดควรจะหยุดการกระทำดังกล่าว หากสิ่งนั้นส่อแววว่าจะไม่คุ้มค่า หรือล้มเหลว ไม่ใช่ดันทุรัง โดยไม่ยอมรับความจริง หรือขาดการประเมินที่ดีพอ จนทำให้ดันทุรังใส่งบประมาณไม่เพิ่ม ซึ่งในที่สุดจะเสียหายหนักยิ่งขึ้น จากที่ผ่านมามีธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากที่ต้องสูญเสียเงินที่ตนเองสะสมมาอย่างยากลำบาก เพราะการถอนตัวช้าเกินไปจากความล้มเหลวนั้นๆ และมีนักลงทุนจำนวนมากที่สูญเสียเงินทุน ซึ่งเกิดจากผู้จัดการในโครงการต่างๆ ดันทุรังผลักดันงบประมาณลงไปในโครงการที่ส่อแววความไม่สำเร็จ แทนที่จะตัดงบประมาณที่ไม่ควรเสียนั้น

ครั้งหนึ่งนักประดิษฐ์ชื่อชาสเตอร์คาลสันได้แสดงให้ผู้บริหารของ IBM ในสิ่งที่เขาประดิษฐ์ที่เขาได้คิดค้นขึ้นอย่างไม่ปราณีตเท่าใดนัก และในที่สุดเขาก็ถูกปฏิเสธจาก IBM ซึ่งเครื่องต้นแบบนั้น ซับซ้อน ยุ่งยาก และไม่น่าจะผลิตมาขายได้หลังจากนั้นเขาได้นำผลงานไปเสนอหลายๆ บริษัทที่ประสบความสำเร็จ แต่ก็ถูกปฏิเสธในสิ่งประดิษฐ์ของเขาทั้งสิ้น แม้ว่าภายหลังต่อมาสิ่งประดิษฐ์ชิ้นนั้นคือ Xerox ที่โด่งดังนั่นเอง ยิ่งไปกว่านั้น ตัวแทนจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้เรียกมันว่าสิ่งประดิษฐ์โง่ ๆ

ชาสเตอร์ คาสสัน ได้โอกาสนำเสนอสิ่งประดิษฐ์ของเขาให้ IBM เป็นครั้งที่ 2 แต่ก็ถูกปฏิเสธเช่นเคย ซึ่ง IBM ได้จ้างบริษัทที่ปรึกษา ทำวิจัยตลาดในสิ่งประดิษฐ์ของเขา และผลออกมาว่าเครื่องดังกล่าวจะขายได้เพียง 50,000 เครื่องทั่วโลกเท่านั้น ซึ่งเครื่องดังกล่าวก็คือ Xerox รุ่น 914 ซึ่งยอดขายประมาณการนี้นับว่าไม่คุ้มค่า ดังนั้นเขาจึงถูกปฏิเสธจาก IBM แต่ปรากฎภายหลังว่าเครื่อง Xerox รุ่น 914 นั้น สามารถขายได้ 200,000 เครื่อง

จากประสบการณ์ที่ผ่านมามีหลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้ปฏิเสธการลงทุนที่ไม่น่าจะพลาดไม่ได้ บริษัทที่ประสบความสำเร็จทั้งหลาย แทบจะไม่เคยเป็นบริษัทที่ประดิษฐ์นวัตกรรมใหม่ๆ ตรงกันข้ามหลายครั้งที่ผู้ที่ประดิษฐ์นวัตกรรมใหม่ๆ ได้กลายเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทที่ประสบความสำเร็จ และหลังจากที่กลายเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จแล้วท้ายที่สุดก็จะกลายเป็นบริษัทที่ไม่กล้าที่จะลงทุนในนวัตกรรมใหม่ๆ ไป

โกดักในอดีตนั้น เป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก เพราะเป็นผู้ผลิตที่ผูกขาด แต่หลังจากที่ฟูจิได้เข้ามาในตลาดก็ได้ทำให้อนาคตต่อมาของโกดักเปลี่ยนไป และแน่นอนว่าโกดักก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ชาสเตอร์ คาสสันได้เข้าไปเสนอเครื่อง Xerox รุ่น 914 ด้วยเช่นกัน แต่โกดักก็ได้ปฏิเสธโอกาสที่ดีดังกล่าว ซึ่งก็แน่นอนว่าโกดักก็ได้บทเรียนจากการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจที่พลาดไป ภายหลังโกดักได้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารตามหลัง Xerox เช่นกัน แต่นับเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด เพราะแทนที่จะหันไปคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ แต่กลับไปเลียนแบบตามหลังผู้ซึ่งผลก็คือโกดักต้องสูญเสียเงินไปจำนวนมาก ในขณะเดียวกันหุ้นของโกดักเองก็ล่วงเหมือนตกเหว

ความสัมพันธ์ระหว่างการเป็นบริษัทที่ชอบออกนวัตกรรมใหม่ๆ และบริษัทประสบความสำเร็จ เป็นอะไรคล้ายกับทางจิตวิทยา และวัฒนธรรมซึ่งมันเป็นอะไรที่ต่างกัน

ช่วงกลางทศวรรษ  1970 IBM นับเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในแวดวง Personal Computer ชนิดที่เรียกว่าคู่แข่งแต่ละรายถูกแซงหน้าอย่างรวดเร็ว และหลายบริษัทก็ต้องปิดตัวลงจากการที่ถูก IBM แย่งส่วนแบ่งตลาดไป แล้วใครหล่ะที่จะมาเป็นคู่แข่งของ IBM ได้ เป็นบริษัทขนาดใหญ่นะหรือ คำตอบคือเปล่าเลย แต่กลับเป็น 2 นักประดิษฐ์ Steve Jobs และ Steve Wozniak ซึ่งได้ร่วมกับพรรคพวกอีกนับร้อย ร่วมประดิษฐ์ CPU ขนาดเท่าแสตมป์ออกมา และเริ่มออกจำหน่ายตามสโมสรคอมพิวเตอร์ที่เพิ่งเปิดใหม่ และขณะเดียวกันก็ได้ประดิษฐ์ Personal Computer ออกมาในนาม Apple II

Steve Jobs ได้ออกตะเวนหา บริษัทที่จะนำเสนอผลงานของเขา แม้กระทั่งกับ Hewlette-Packard ซึ่งท้ายที่สุดเขาก็พบ Mike Markkula ซึ่งเป็นอดีต Vice President ของ Fairchico Semicondultor ซึ่งช่วยในด้านการเงินของบริษัทที่ตั้งขึ้น การก่อตั้งของ Apple นั้นนับว่ากระทบกระเทือนต่อธุรกิจของ IBM และส่วนแบ่งตลาดของ IBM ก็ลดลงอย่างมากเช่นกัน

ในอุตสาหกรรมนาฬิกาก็เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง ในอดีตนั้นนาฬิกาของสวิสเซอร์แลนด์ นับว่าเป็นเจ้าครองตลาดนาฬิกามาโดยตลอด แต่แล้วญี่ปุ่นก็ได้ผลิตนาฬิกาดิจิตอลขึ้นมาเพื่อแข่งขัน และทำได้สำเร็จ กว่าที่นาฬิกาของสวิสเซอร์แลนด์จะกลับมาในรูปแบบใหม่ และมีทั้งนาฬิกาดิจิตอล เวลาก็ได้ผ่านล่วงเลยไปนับ 10 ปี

บริษัท 3 M เป็นบริษัทหนึ่งที่มีความสมดุลย์ในการที่เป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จและในขณะเดียวกันก็เป็นบริษัทที่มีการออกนวัตกรรมใหม่ๆ  ออกมาสู่ตลาดได้ตลอดเวลา กำไรของบริษัทมากกว่า 50% มาจากผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกสู่ตลาดไม่เกิน 4 ปี ซึ่งเป็นเช่นนี้มาโดยตลอด ซึ่งต่างกับ IBM, GE, Siemens หรือ Hewlett-Packard ทั้งนี้เนื่องจาก 3M เป็นบริษัทที่มุ่งมั่นที่จะคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ มาโดยตลอด และให้กลยุทธ์ในการโฆษณาว่า เป็นผู้ที่มุ่งมั่นในการออกนวัตกรรมใหม่ ๆ 3M Innovator

ระบบควบคุมคุณภาพ 6 Sigma
            "คำถามมีอยู่ว่าระบบ 6 Sigma เป็นระบบที่สมบูรณ์แบบหรือไม่"

ในปี 1993 บริษัท โมโตโลร่า มีส่วนแบ่งการตลาดโทรศัพท์มือหนึ่งในสามของโทรศัพท์มือถือทั้งหมดในโลกแต่ในช่วงปลาย ๆ ทศวรรษ  กลับปรากฎว่า ส่วนแบ่งการตลาด รายได้ของบริษัท และรวมถึงผลกำไร กลับลดลงอย่างรวดเร็ว ในปี 2000
              โมโตโลร่า กลับเสียความเป็นผู้ครองการตลาดให้กับบริษัทซึ่งถือว่าเป็นน้องใหม่ที่ไม่มีใครรู้จักในปี 1993 นั้นก็คือ โนเกีย ซึ่งเป็นของฟินแลนด์นั่นเอง ซึ่ง ณ ปี 2000 โนเกียมีส่วนแบ่งการตลาดเป็นหนึ่งในสามของโทรศัพท์มือถือในโลก ซึ่งเท่ากับยอดขายของโมโตโลร่า อิริคสัน และซีเมนต์รวมกัน

ในอดีตสมัยที่โมโตโลร่าครองตลาดโทรศัพท์มือถือนั้น บริษัทได้รับรางวัลยอดเยี่ยมในการนำระบบบริหารคุณภาพที่ชื่อว่า  Six  Sigma มาใช้ ซึ่งระบบ Six Sigma นี้จะใช้หลักการทางสถิติมาใช้ในการควบคุมคุณภาพ ผลก็คือ มีของเสียที่เกิดจากขบวนการผลิต 3-4 ชิ้นต่อผลิตภัณฑ์ หนึ่งล้านชิ้นที่ผลิต ซึ่งโมโตโลร่าได้รางวัลยอดเยี่ยมด้านคุณภาพในระดับชาติ และได้ตั้งมหาวิทยาลัยโมโตโลร่าขึ้น เพื่อสอนหลักสูตรด้านการบริหารคุณภาพให้กับบริษัทอื่น ๆ

โมโตโลร่านั้นติดอยู่กับระบบอนาลอค ซึ่งในบรรดาคู่แข่งทั้งหลายได้หันไปพัฒนาระบบดิจิตอล จนทำให้การใช้งานได้ดีกว่า และมีขนาดที่เล็กกว่า ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าการที่โมโตโลร่าประสบความสำเร็จในอดีตรวมถึงการเป็นแบบอย่างที่ดีในด้านระบบบริหารคุณภาพ นั้นเองที่เป็นอุปสรรคในการพัฒนาและการก้าวไปสู่เทคโนโลยีอื่น ซึ่งผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นเชื่อว่า ผู้บริหารระดับสูงของโมโตโลร่า ติดอยู่กับวัฒนธรรมที่เชื่อมั่นในการเป็นผู้นำของตนเอง และความภาคภูมิใจในตนเองเกี่ยวกับความสำเร็จในด้านการเป็นผู้นำที่คิดค้นด้านระบบบริหารคุณภาพ  Six Sigma  ซึ่งความรู้สึกและความภาคภูมิใจเช่นนี้เองที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพราะเชื่อว่าสิ่งที่มีอยู่นั้นดีอยู่แล้วจริงๆ แล้วระบบบริหารคุณภาพ Six Sigma ไม่ใช่ระบบที่ไม่ดี ตรงกันข้ามกลับเป็นระบบที่ดีมาก เช่น GE ได้นำไปใช้ในองค์กรของตนอย่างได้ผล

ปัญหาก็คือว่าเมื่อไรที่เราควรจะหยุดการภูมิใจ และหันกลับไปพัฒนาอย่างอื่น ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรืออะไรที่ดีกว่า แทนที่จะมัวติดกับความสำเร็จเก่าๆ หลายบริษัทก็เคยมีประสบการณ์เช่นนี้เหมือนกัน คือไม่ได้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ภายหลังจากที่ประสบความสำเร็จนับสิบปี เพราะเป็นการยากที่จะเปลี่ยนในสิ่งที่ตัวเองถนัดอยู่แล้วไปหาสิ่งใหม่ ๆ ที่ต้องเริ่มต้นใหม่

การจัดองค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลง
                  เมื่อบริษัท Lockheed ได้รับความไว้วางใจในการผลิตเครื่องบินสอดแนมที่เรื่องชื่อ UC เพื่อเสริมความแข็งแกร่งของกองทัพสหรัฐอเมริกา ซึ่งบริษัทได้ตัดสินใจตั้งทีมทำงานเฉพาะกิจ สำหรับโครงการนี้โดยเฉพาะ แทนที่จะใช้โครงสร้างองค์กรปกติที่มีอยู่ การออกแบบนั้นอยู่ภายใต้การดูแลของ Kelly Johnson เนื่องจากโครงการต้องเป็นความลับสุดยอด จึงไม่เหมาะกับโครงสร้างองค์กรปกติ ผู้นำของบริษัทเชื่อว่าการบริหารที่รอบคอบ และการควบคุมการผลิตอย่างดีเยี่ยม อาจทำให้ไม่สามารถตอบสนองความต้องการทั้งหมดได้ บางคนมีความคิดเห็นว่า Lockheed บริหารงานไม่มีประสิทธิภาพ แต่บางคนอาจโต้แย้งว่าภายใต้ความต้องการที่แตกต่าง นั้นมันต้องการระบบที่แตกต่างด้วยเช่นกัน
                    ในช่วงสงครามเวียดนาม สหรัฐฯมีความต้องการยุทธปัจจัยจำนวนมากและเร่งด่วน เพื่อใช้ในสงคราม ซึ่ง Supplier ต่างๆ จำเป็นต้องตั้งโครงการเหล่านั้นเป็นโครงการเร่งด่วน โดยตั้งทีมงานพิเศษเพื่อตอบสนองความต้องการเร่งด่วนโดยเฉพาะที่ชื่อว่า QRCs : Quick Reaction Capability Program ซึ่งหลายๆ บริษัทด้านการบินก็จะตั้งองค์กรเป็น 2 ลักษณะคือโปรแกรมมาตรฐาน และโปรแกรมเร่งด่วน QRC ไม่เพียงแต่ supplier เท่านั้น สำหรับกองทัพเอง ก็จะจัดตั้งหน่วยงานพิเศษสำหรับโครงการที่เร่งด่วนด้วยเช่นเดียวกับ Supplier ภายใต้ชื่อ Special Program Offices หรือ SPOs ซึ่งการทำงานนั้นจะตัดขั้นตอนที่ยุ่งยากชักช้าของระบบราชการลงไป ทำให้สามารถลดเวลา จากโครงการที่ใช้เวลาปกติในการดำเนินการจาก 5-7 ปี เหลือ 90 ถึง 120 วัน

ถึงวันนี้น่าจะสรุปได้ว่าโครงสร้างองค์กรที่เป็นมาตรฐานที่ใช้สำหรับทุกๆ โครงการไม่ว่าจะเป็นโครงการที่เร่งด่วน หรือโครงการธรรมดานั้น เป็นความผิดพลาดที่ถูกนั้น ควรจะเป็นโครงสร้างองค์กรแบบผสม คือใช้องค์กรมาตรฐานสำหรับโครงการทั่วไป และใช้หน่วยงานพิเศษเฉพาะสำหรับโครงการเร่งด่วนเท่านั้น

โดยทั่วไปนั้นการจัดองค์กรที่มักจะผิดพลาดบ่อยๆ คือที่พยายามจะใช้การจัดองค์กรแบบเดิมๆ ที่ตนเองมีอยู่จัดการกับโครงการทุกรูปแบบ

หากนานครั้งที่องค์กรจะต้องตั้งหน่วยงานเฉพาะกิจสำหรับโครงการพิเศษนั้น อาจทำให้เกิดความสับสนในหน่วยงานพิเศษที่ตั้งขึ้น ซึ่งผู้บริหารที่เป็นผู้นำที่จัดตั้งหน่วยงานเฉพาะกิจนี้จะต้องมีการบริหารการจัดการทีมงานเฉพาะกิจที่ดี ซึ่งยังดีกว่าการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยการใช้โครงสร้างองค์กรมาตรฐานสำหรับโครงการทุกรูปแบบ เพราะท้ายที่สุดหากไม่ยอมปรับเปลี่ยนเองก็จะอยู่ไม่รอด แต่หากรอให้สภาพแวดล้อมเป็นผู้กำหนดให้ต้องเปลี่ยนแปลงก็อาจจะช้าเกินไป

หากต้องการประเมินความกระหายในการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของคุณให้ถามตัวคุณด้วย 7 คำถามต่อไปนี้

1. ผลิตภัณฑ์ บริการหรือคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้านั้นมีการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และพยายามที่จะตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาหรือไม่
2. องค์กรมีการทดสอบความคิดใหม่ๆ หรือมีทีมงานเฉพาะในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือไม่ มีการจัดโครงการข้อเสนอแนะจากพนักงานหรือไม่
3. พนักงานได้ถูกกระตุ้นให้หาทางที่ดีกว่าในการทำงานของเขาหรือไม่
4. พนักงานในทุกระดับได้รับอนุญาตให้ซักถามหรือยอมรับในสิ่งที่ทำหรือไม่
5. ระบบงานที่ยุ่งยากซับซ้อนได้ถูกตัดทอนให้กระชับหรือไม่
6. ผู้บริหารที่เป็นผู้นำในองค์กร เต็มใจที่จะยอมรับความผิดพลาดในโครงการที่คาดว่าจะไม่สำเร็จ และล้มเลิกก่อนที่จะเสียหายมากขึ้นหรือไม่
7. ผู้บริหารได้ประชาสัมพันธ์ในการเริ่มต้น ยอมรับความเปลี่ยนแปลงหรือไม่ และความคิดในการปรับเปลี่ยนองค์กรหรือคงไว้ซึ่งองค์กรเดิมหรือไม่  
   

ติดตามบทที่ 7 ในครั้งต่อไป 
ขอขอบคุณ คุณวิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
ที่ร่วมเผยความรู้และประสบการณ์อันทรงคุณค่าแก่สมาชิก 9engineer  และเพื่อนๆในแวดวงอุตสาหกรรม

˵  www.9engineer.com ขอสงวนสิทธิ์ในการรับรองความถูกต้องในข้อมูลเนื้อหาภายในเว็บไซด์

w
w
w

.

9

e

n

g

i

n

e

e

r

.

c
o
m

 

 www.9engineer.com

 Copyright © www.9engineer.com, All rights reserved.  
 Comments & Suggestions Mail to :
 webmaster(at)9engineer.com / Tel. 081-2560806