POWER OF MIND YEAR 2003
หนังสือแปลลับสมองสำหรับผู้บริหารและผู้ประกอบการสู่ความสำเร็จ

โดย  วิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
wiritd@hotmail.com 
    

 { Print This Page }   
   
  

บทที่ 1 บทที่ 2 บทที่ 3 บทที่ 4 บทที่ 5 บทที่ 6 บทที่ 7 บทที่ 8 บทที่ 9 บทที่ 10 บทที่ 11 บทที 12


 ไม่สามารถเรียนรู้      

       ร่วมกันคิดเพื่อล้มอย่างไร?

             บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์จะไม่เสื่อมในความมีชื่อเสียง และเจ้าของรถฟอร์ดจะไม่มีคำว่าเสียใจ (N.K.O) ในต้นปี 1980 นักการตลาดอาวุโสได้ทำข้อความโฆษณา เพื่อให้ผู้ซื้อชาวอเมริกันทราบว่า รถของบริษัทนี้ดีอย่างไร ด้วยงบประมาณในการทำสื่อโฆษณาการแสดงที่ยิ่งใหญ่ ผ่านทีวีทั่วประเทศในช่วงปลายสัปดาห์ในช่วงที่มีฟุตบอล ข่าวภาคค่ำ และช่วงบันเทิง เขาโฆษณาว่าใครเป็นเจ้าของฟอร์ดแล้วจะไม่มีคำว่าเสียใจ บังเอิญโชคไม่ดีกับตัวแทนขายหลายพันคนทั้งหมดใน USA ด้วย ข้อความกล่าวว่า จำเป็นถ้าคุณไม่พอใจรถฟอร์ด เราจะทำให้คุณพอใจ หมายความว่าถ้าเอาไปใช้แล้วไม่ดีก็เอากลับมาที่ตัวแทนขายจะได้รับความพึงพอใจ พอถึงเช้าวันจันทร์ ตัวแทนขายทั้งประเทศ พร้อมทั้งเจ้าของรถที่ไม่พอใจจำนวนมากต้องการความพึงพอใจตามที่สัญญา ยามจับพวกนี้ออกไปให้พ้นกลุ่มตัวแทนขายต่างๆ คัดค้านอย่างหนักเจ้าของรถฟอร์ดที่ซื้อไปยังคงไม่พอใจ และตลาดการค้ามองบริษัทฟอร์ดด้วยความโกรธแค้น

        รหัสภายในของความสำเร็จและความล้มเหลว

         อะไรเป็นตัวทำให้เกิดความผิดพลาดเหมือน N.K.O. ล้มเหลว อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้องค์กรทำผิดพลาดช้าแล้วซ้ำเล่า ดูเหมือนว่ากลไกที่สะสมความโง่มีสิ่งดึงดูดใจบางองค์กร ส่วนองค์กรอื่นมีสิ่งอื่นที่เขาชอบ ผู้บริหารระดับสูงของ Mind-Sign Book ร้องเรียนกับผม เราไม่ได้ดูรอบๆ มุม เราผิดพลาดที่ทำโดยไม่ได้คิดให้รอบคอบ เพียงแต่พยายามทำให้สำเร็จ โดยไม่รู้ว่าเกิดข้อผิดพลาดอะไร
       ผมมีประสบการณ์เกี่ยวกับกลไกการล้มเหลวเป็นรูปแบบนิสัยพื้นฐานขององค์กรสิ่งต่างๆ ที่คนทำขึ้นโดยไม่คิดถึงสิ่งที่ทำ บางอย่างเป็นการร่วมกันสร้าง แสดงถึงผู้สร้าง เกิดเป็นนิสัยกลายเป็นรหัสของวัฒนธรรมองค์กรบริษัท DNA คนนิยมเรียน DNA กันมากขึ้น
        TYFSAK เป็นรหัสภายในหรือชื่อบริษัทที่ย่อมาจาก Thank you for Shopping At K-Mart ที่พนักงานเก็บเงินกล่าวขอบคุณลูกค้าที่มาใช้บริการพนักงาน K-Mart ได้เปิดเผยเรื่องประสบการณ์ของเรากับ TYFSAK ว่าเขาสังเกตพนักงานเก็บเงินที่เข้าใหม่ ปฏิบัติงานอย่างระมัดระวังตามคำแนะนำของผู้ควบคุมดูแล หลังจากได้ยินเรื่องการสั่งซื้อ พนักงานจึงหยิบสินค้าต่างๆ นำใส่ถุง และเก็บเงินขณะที่กำลังทอนเงินให้ลูกค้า เจ้านายของพนักงานเก็บเงินกระซิบที่หูว่า อย่าลืมพูดว่า TYFSAK พนักงานเก็บเงินเกิดความตลึงและสับสน จึงจ้องมองหน้าลูกค้าตรง ๆ แล้วพูดว่า TYFSAK ลูกค้าเกิดความสับสนพอ ๆ กัน แล้วตอบโต้กลับมาว่า TYFSAK ให้คุณเช่นกัน

      ตัวอย่างที่ดีของเรื่องเข้ามา 3 (Come in Threes)

            มีตลาดอาหารอเมริกันที่ใหญ่ พยายามใช้วิธีโฆษณาเหมือนบริษัทฟอร์ดที่ว่าเป็นเจ้าของแล้วไม่เสียใจ โดยเอาใจลูกค้าไม่ต้องรอนาน เมื่อลูกค้าเข้าคิวมากกว่า 3 คน ผู้จัดการร้านค้าจะให้พนักงานเก็บเงินเปิดให้บริการเพิ่มช่องบริการลูกค้าทันที และได้โฆษณาทาง TV แสดงให้เห็นการบริการด้านความเร็ว ไม่ว่าเหตุผลใดก็ตาม คำพูดในโฆษณาลูกค้าได้ยินว่า เร็วกว่ามันไหลลงไปยังลูกจ้างร้านค้า คำย่อที่เป็นชื่อบริษัทมีความคมชัด และขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ฉลาด และโง่สู่ความสำเร็จ และล้มเหลวได้

     อาการโรคพื้นฐาน 17 อย่างขององค์กรที่ทำงานผิดปกติ

         หนังสือคู่มือของจิตแพทย์และนักจิตวิทยามีชื่อว่าคู่มือด้านสถิติและการวิเคราะห์ Diagenostic & Statistical Manual (DSM) ซึ่งมีรายการมากมายและอธิบายเกี่ยวกับคนที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมได้ ในธุรกิจให้คำปรึกษา เรามีคู่มือ DSM ที่ไม่เป็นทางการและเข้มงวดมากนัก รูปแบบองค์กรที่เกิดความสับสนวุ่นวายซ้ำ ๆ ผ่านอุตสาหกรรมทั้งหมด องค์กรแบบต่าง ๆ ทุกชนิด และจริง ๆ แล้วกลายเป็นวัฒนธรรมของชาติได้
         รูปแบบหรืออาการขององค์กรที่ทำงานผิดปกติ บางองค์กรมีมากกว่า 1 แบบ บางองค์กรมีมากมาย นี้เป็นต้นทุนแรงเฉื่อยที่เห็นได้ชัดในตัวทรัพยากรของบริษัท

1 การเพิ่มความสับสน
เป้าหมายขั้นต้นของคนใดคนหนึ่ง และกลยุทธ์ หรือผู้บริหารอาวุโสไม่สามารถมองปัญหาได้ยาวไกลเพียงพอที่จะเพิ่มแรงผลักดันในการแก้ปัญหา ตัวอย่างผู้บริหารจะย้ายไปเรื่อยๆ จากอาชีพใหม่อาชีพหนึ่งไปทำอาชีพอื่น คู่แข่งขันเคลื่อนปรับเปลี่ยน หรือตลาดเปลี่ยนมีหลายสิ่งหลายอย่างมาเกี่ยวข้อง ส่วนใหญ่จะบั่นทอนทรัพยากรและทำให้ความตั้งใจลดน้อยลง
2 ขาดผู้นำ (เมื่อหัวหน้าไม่นำ) ถ้าผู้นำไม่มีทิศทางที่ชัดเจน ไม่มีแรงเคลื่อนและเป้าหมายมีสงครามระหว่างผู้จัดการระดับสูงกับคณะบริหาร หรือผู้นำขัดแย้งกันเปรียบเสมือนเรือไม่มีหางเสือ ขาดเป้าหมายระดับสูง เล่นการเมืองซึ่งมองว่าสำคัญกว่า ความสำเร็จของบริษัท
3 เลือดไหลออก (เหลือแต่ซากไม้) หลังจากเศรษฐกิจถดถอย ลดขนาดองค์กร ปลดพนักงาน คนที่อยู่นานลาออกไปอยู่สนามธุรกิจใหม่ที่ดีกว่าเหลือเพียงผู้แพ้ และผู้ที่ไม่แข็งแกร่ง พอถึงเวลาที่จะต้องพัฒนาปรับปรุงเพื่อแข่งขัน แต่องค์กรขาดความสามารถและไม่มีพลังงาน
4 ระบบชั้นวรรณะ (การแต่งตั้งและแตะต้องไม่ได้) บางองค์กรไม่เป็นทางการเป็นแบบร่มเงากั้นบัง ที่มีฐานโครงสร้างขึ้นกับสภาพความรู้ หรือสังคม โดยที่ทุกคนทราบกันดีแต่ไม่พูดกัน เช่นผู้บังคับบัญชาที่ไม่มีแผนผังขององค์กร
5 สงครามภายใน อุดมการณ์การแข่งขันองค์กรเกิดการแตกแยกเป็นกลุ่มๆ ให้การสนับสนุนเฉพาะบางข้อเสนอ ระบบคุณค่า อุดมการณ์ทางธุรกิจหรือผู้นำท้องถิ่น การแบ่งแยกเกิดจากผู้บริหารระดับสูงหรือแบ่งแยกตามวัฒนธรรมที่ต่างกัน ในบางกรณีการแข่งขันด้านอุดมการณ์ทำให้เกิดผลประโยชน์แก่บริษัท แต่ในกรณีอื่นสามารถสร้างความเสียหายให้กับการทำงานทั้งหมดได้
6 ปกครองแบบเผด็จการ การกดขี่การถูกบังคับเป็นอุดมการณ์มาจากผู้บังคับบัญชา ทำให้เกิดพฤติกรรมหลบหลีกการหาเป้าหมาย หากประสบการณ์ช่วงหนึ่งที่พบว่าคนที่ถูกไล่ออก อันเนื่องมาจากไม่ทำตามหัวหน้า หรือขาดหลักจริยธรรม และความเป็นผู้นำ
7 ไม่สนใจลูกค้า ผู้บริหารไม่สามารถรวมความคิดและไม่สนใจความต้องการของธุรกิจ
8 ความหดหู่ทั่วไป (ไม่เชื่ออะไร) บางอย่างเลวร้ายมาก ๆ เช่น รู้สึกถูกทอดทิ้ง ถูกตำหนิ คนที่เป็นแนวหน้าของกลุ่มเกิดความท้อแท้ ไม่มีขวัญกำลังใจ ขาดคำมั่นสัญญาจากผู้บริหาร
9 ความเก่าแก่ของผู้นำ (ปลดเกษียณในงาน) เมื่อผู้บริหารลาเพราะสุขภาพไม่แข็งแรง และอยู่ในตำแหน่งผู้นำนานเกินไป ไม่ยอมเปลี่ยนเลือดองค์กรใหม่ ไม่เปลี่ยนแนวคิด และความสามารถใหม่ คณะบริหารอาจมีอายุมากพอ ๆ กันมีอุดมการณ์ที่ล้าสมัย ซึ่งครั้งหนึ่งเคยทำให้บริษัทประสบความสำเร็จแต่ปัจจุบันจะทำให้บริษัทจมลง
10 ผู้นำทำให้เลื่อม (ความบ้าสร้างความบ้า) เมื่อพฤติกรรมของหัวหน้าทำเลยขอบเขต และไม่ปรับให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม คนจงใจจะเริ่มพฤติกรรมบ้าตามเรื่องของตนเองผลทำให้ขาดการรวมของบุคคลระดับบน เริ่มสร้างความบ้ากับคนใต้บังคับบัญชา ทำให้ขาดความสัมพันธ์ระหว่างการกระทำและการตัดสินใจ
11 ไม่มีองค์กร ไม่มีขอบเขต ทำให้เกิดการทำงานข้ามสายงานกัน ขาดความรับผิดชอบ ทำให้เกิดความขัดแย้ง แก่งแย่งในองค์กร ค่าใช้จ่ายในการติดต่อสื่อสารสูงขึ้น ขัดขวางการทำงานร่วมกัน
12 รู้สึกผูกขาด (พระเจ้าเราถูกต้อง) เมื่อองค์กรเป็นแบบผูกขาดก็หลงระเริง ลืมตัว ไม่นึกถึงคู่ต่อสู้ ไม่พยายามคิด ไม่เพิ่มความสามารถ ไม่มีนวัตกรรม ในที่สุดถูกคู่แข่งเอาไปกิน
13 ฉายเดี่ยว เป็นผู้บริหารแบบคาวบอย ไม่แบ่งปันความรับผิดชอบกับผู้รอบข้างให้ทุกคนในองค์กร เดาใจกันเองว่าใครจะเลื่อนตำแหน่ง แบบนี้ทำให้ไม่มีความสามารถ
14 แข่งขันไล่หนู วัฒนธรรมของบริษัท เกิดจากการออกแบบหรือรูปแบบของธุรกิจอุตสาหกรรม ละลายความสามารถของตน จะประสบความสำเร็จได้ต้องเสียสละความเป็นส่วนตัวเพื่อผลตอบแทนจากเงินที่คุ้มค่ากว่า เมื่อก้อนเงินถูกแบ่งออกเหลือเล็กลง จะรู้สึกว่าเหยื่อเหลือน้อยและไม่พอใจ ไม่ใช่ความรู้สึกของหุ้นส่วนทางโชคชะตา
15 แบ่งเป็นกลุ่ม ๆ (วัฒนธรรมและโครงสร้าง) องค์กรแตกย่อยเป็นกลุ่ม ๆ โดยมีหัวหน้าใหญ่เป็นผู้กำหนดเป้าหมายที่ตนชอบ ด้วยเบี้ยขยันอันน้อยนิดที่มีให้แก่พนักงานในการร่วมมือ แบ่งปันข้อมูลข่าวสาร หรือทีมงาน เดินตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ ส่วนผู้บังคับบัญชากลุ่ม พยายามให้แต่เฉพาะคน จำกัดเรื่อง และพัฒนารูปแบบ การทำงานที่สนับสนุนหน่วยงานตนเอง การทำแบบนี้เป็นการสร้างกลุ่มให้แตกแยก
16 เพศ (ผู้ใหญ่กลายเป็นเด็ก) ในอุตสาหกรรมที่มีแต่ผู้ชายหรือองค์กรทหาร มีรางวัลความก้าวหน้า การแข่งขัน และพฤติกรรมอำนาจบาตรใหญ่ ซึ่งต่างกันมากกับรางวัลสำหรับความร่วมมือ ความคิดสร้างสรรค์ และการสร้างคุณค่าให้แก่สังคม ตัวอย่างในองค์กรที่ผู้หญิงทำงานหน้าที่หลักมีถึง 40% ในตำแหน่งผู้จัดการ ผู้บริหาร และผู้ประสานงานพนักงาน การวัดแบบนี้ทำให้สูญเสียความสามารถ และหยุดรั้งนวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์
17 สวัสดิการ (ทำต้องทำงานหนัก) องค์กรที่ไม่มีสัญญาณเตือนธรรมชาติแก่ผู้ที่มีชีวิตอยู่ เช่นหน่วยงานของรัฐ มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณประโยชน์ ปกติเป็นการพัฒนาวัฒนธรรม ความพึงพอใจ ในราชการเขาบอกว่าไม่ผิดดีกว่าถูก คนส่วนใหญ่ไม่มีพลังความพยายาม แต่ส่วนน้อยที่มีความพยายาม หรือความสามารถริเริ่มวัฒนธรรม สวัสดิการเป็นการกระจายความผิด เหมือนกับกระจายอำนาจ คุณไม่สามารถเอาความเสี่ยง แต่ถ้ามีอะไรผิดพลาด จะต้องโทษระบบ

          การเกิดวิกฤต เริ่มจากการปฏิเสธ
     
จากประสบการณ์ของผู้ที่ล้มละลายมาแล้ว จะเห็นว่าทุกอย่างมีต้นเหตุ และความเป็นมาการปฏิเสธเป็นขั้นแรกที่ไม่ต้องการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของลูกค้านักธุรกิจที่เคยเผชิญกับความใกล้ตาย มาแล้วบอกว่ามีสัญญาณ 5 ขั้นตอนที่บริษัทจะต้องปรับตัว

1 การปฏิเสธ บริษัทชั้นนำจะปฏิเสธ และไม่เชื่อผลการสำรวจจากข้อมูลวิเคราะห์ตลาด ยังคงทำแบบเดิม ๆ และประมาทคู่ต่อสู้
2 อธิบายด้วยเหตุผล เมื่อการปฏิเสธกลายเป็นสิ่งใหญ่โตที่มองไม่เห็น การเปลี่ยนแปลงอาจมีจริง แต่บริษัทไม่ต้องทำอะไรที่แตกต่างออกไป เรามีเทคโนโลยีทั้งหมดที่เราต้องการสู้กับคนอื่น สินค้าเราเหมาะกับตลาดใหม่ ให้เขาทำในสิ่งเก่า ๆ ที่ทำมาเมื่อ 100 ปีที่แล้ว
3 การกล่าวโทษ เมื่อคู่แข่งชี้แจงข้อได้เปรียบของเขา เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่ด้อยกว่าผู้เสียเปรียบจะโกรธแสดงความไม่พอใจออกมา เริ่มความรู้สึกที่ไม่ดี ทำผิดพลาด และสูญเสียเวลาอันมีค่า กล่าวโทษหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร ดังนั้นต้องเปลี่ยนเลือดใหม่ในองค์กร และถ่ายเลือดเก่าออกเพื่อให้เปลี่ยนแปลงเป็นองค์กรใหม่ที่แท้จริง
4 การยอมรับ ไม่ช้าก็เร็วความจริงเข้ามาถึง พนักงานไม่ยอมทำงาน หัวหน้ารับทราบปัญหาแล้วคิดหาทางแก้ไข มันกลายเป็นการแก้ไขทางการเมือง เพื่อให้เหมาะกับรูปแบบใหม่ของธุรกิจ และการเมืองที่ไม่ได้รับการยอมรับก็จะถูกปฏิเสธออกไป ผู้บริหารมอบหมายด้วยใจ จัดสรรทรัพยากร และแรงกดดัน เพื่อพัฒนาและหาทางออกที่ดี
5 การระดมกำลัง โลกเปลี่ยนไปต้องทำผลิตภัณฑ์ใหม่ การแก้ไขหลักการ หรือแบบจำลองธุรกิจ ผ่านองค์กรคนที่ประสบการณ์ และรู้ถึงความจำเป็นเร่งด่วน ขึ้นกับว่าทิ้งห่างกับคู่แข่งไว้เพียงใด ควรรีบเร่งในช่วงที่เริ่มเกิดวิกฤต และกระโดดเข้าไปแข่งขัน แต่โชคไม่ดีที่ตอนนี้เขาไล่มาถึงเราแล้ว คนมีความกระตือรืนร้น คิดถึงจุดประสงค์ของเขา ผลิตภัณฑ์และขบวนการของเขา และหน้าที่ของเขาในตลาดซื้อขาย

      คิดเป็นกลุ่มตัดสินใจว่าจะตัดสินใจ
   
ในการประชุมกันหลายๆ คน ถ้าแต่ละคนคิดเห็นแก่ตนเอง ลำเอียงไม่มีเหตุผลมีแต่ความลับคิดว่าตนเองเป็นใหญ่ ยากที่จะหาข้อสรุปได้ เพราะมีจิตใจขัดขวางความคิดที่ถูกต้อง จะไม่มีใครผิด ไม่มีใครถูก แต่ช่วยกันหาความจริงว่าอะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง ต้องคิดเป็นกลุ่ม เพราะเหตุผลต่อไปนี้

1 เร่งด่วน (แรงกดดันเพื่อตัดสินใจ) เพราะถ้าตัดสินใจช้าจะเกิดปัญหาอื่นตามมา และเกิดความเสียหายมากจึงต้องร่วมกันพิจารณาตัดสินใจเร่งด่วน เพื่อลดความเสียหาย
2 ขาดขบวนการตัดสินใจร่วมกัน ทีมบริหารมีความชำนาญในขบวนการที่จำกัด เช่นเข้าใจการเคลื่อนไหวของกลุ่ม และการตัดสินใจของกลุ่ม
3 หัวหน้าตัดสินใจยาก บ่อยครั้งที่กลุ่มผู้นำ เช่นประธานกรรมการ ผู้บริหาร ผู้จัดการ หรือนายกรัฐมนตรี เกิดความไม่สบายใจในการตัดสินใจที่เป็นสองนัย เขาต้องการสรุป เพื่อขจัดความสับสน ความซับซ้อน และกังวลไม่ทราบว่าจะทำอย่างไรดี แรงดันของคนอื่นจะเป็นน้ำหนักช่วยในการตัดสินใจ
4 มีอิทธิพลในกลุ่มหรือชมรม หัวหน้ากลุ่มไม่ทุกคนที่มีวัฒนธรรมประชาธิปไตย หัวหน้าทั่ว ๆ ไปจะโน้มเอียงไปตามกลุ่ม 2-3 คน และมีจิตวิทยาคล้อยตามพวกนี้มากกว่าคนอื่น
5 แรงกดดันทางสังคม เมื่อกลุ่มได้พัฒนาด้านความรู้สึกนึกคิด คนที่ไม่รับปาก หรือไม่ให้คำมั่นสัญญาจะถูกกดดับให้ตัดสินใจร่วมรู้สึกนึกคิดด้วยกัน โดยไม่คำนึงถึงความจริง ความดี แต่จุดประสงค์ของกลุ่ม คือ ให้สัตยาบันเลือกทางเดินโดยใครที่ไม่รวมเข้าด้วยกันในคณะถือว่าเป็นการทรยศของกลุ่ม

       รูปแบบของความผิดปกติ สำคัญกลับกลายเป็นสามัญธรรมดาได้อย่างไร
          
ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญและติดตลาดสามารถซ่อนสิ่งโง่ ๆ ไว้ได้ เพียงแต่หลีกเลี่ยงไม่ทำให้เกิดความผิดพลาด นักทฤษฎีการตลาดชอบพูด การได้เปรียบจากแรงหนุนตัวมันเอง (Self Reinforcing Advantage : SRA) คนต้องการในสิ่งที่เขาได้ยิน เด็กต้องการใส่เสื้อผ้าเหมือนเพื่อนเขาใส่ ปากต่อปากจะเป็นยี่ห้อติดอยู่ในใจ เมื่อเพิ่มหุ้นส่วนตลาดรายได้ และเงินหมุนเวียนมากขึ้น และเงินใช้ในการโฆษณามากขึ้นด้วย การพัฒนาตลาด สร้างช่องทางการตลาด ทำให้คุ้นเคยกับยี่ห้อมากขึ้น ผู้กระจายสินค้าต้องการเก็บสำรองสินค้า แต่ละส่วนที่ประสบความสำเร็จจะสร้างส่วนที่ถัดไป

ติดตามบทที่ 3 ในครั้งต่อไป 
อขอบคุณ คุณวิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
ที่ร่วมเผยความรู้และประสบการณ์อันทรงคุณค่าแก่สมาชิก 9engineer  และเพื่อนๆในแวดวงอุตสาหกรรม

˵  www.9engineer.com ขอสงวนสิทธิ์ในการรับรองความถูกต้องในข้อมูลเนื้อหาภายในเว็บไซด์

w
w
w

.

9

e

n

g

i

n

e

e

r

.

c
o
m

 

 www.9engineer.com

 Copyright © www.9engineer.com, All rights reserved.  
 Comments & Suggestions Mail to :
 webmaster(at)9engineer.com / Tel. 081-2560806