POWER OF MIND YEAR 2003
หนังสือแปลลับสมองสำหรับผู้บริหารและผู้ประกอบการสู่ความสำเร็จ

โดย  วิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
wiritd@hotmail.com 
    

 { Print This Page }   
   
  

บทที่ 1 บทที่ 2 บทที่ 3 บทที่ 4 บทที่ 5 บทที่ 6 บทที่ 7 บทที่ 8 บทที่ 9 บทที่ 10 บทที่ 11 บทที 12

      
          
Performance Pressure 

      ครั้งหนึ่งหลายปีมาแล้ว Peter Drucker ได้กล่าวกับผู้ฟังซึ่งเป็น CEO และผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเขาได้เริ่มต้นกล่าวว่า ผมกำลังจะพูดในหลายสิ่งที่ท่านทั้งหลายทราบกันดีอยู่แล้ว และเมื่อผมพูดจบ ผมจะถามพวกท่านว่า ทำไมท่านถึงไม่ทำในสิ่งที่ท่านเองก็ทราบดีอยู่แล้ว และอีกตอนหนึ่งซึ่งมีผู้ให้ความสนใจคือ คุณควรให้ความสนใจเฉพาะส่วนที่สำคัญหรือส่วนที่เสียค่าใช้จ่ายมาก และไม่ควรเสียเวลากับสิ่งที่คุณไม่ควรทำ
                สำหรับผู้บริหารทั่วไปนั้นจะรู้สึกว่าช่างเป็นเรื่องยากเสียจริงกับคำพูดง่ายๆ ของ Peter Drucker ให้ทำเฉพาะในสิ่งที่ควรทำ ซึ่งยากที่จะตัดสินใจได้ว่าอะไรควรทำและอะไรไม่ควรทำ ซึ่งตรงกับสุภาษิตของชาวญี่ปุ่นว่า ถ้าคุณพยายามไล่จับกระต่าย 10
ตัว พร้อมๆ กัน คุณจะจับไม่ได้เลยแม้แต่ตัวเดียว

                Case In Point
                 Avon ซึ่งเป็นบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์บำรุงผิวและเครื่องเสริมความงาม ทำธุรกิจโดยใช้พนักงานขายตรงโดยใช้วิธีเคาะประตู Avon มีความคิดที่จะเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ยา ซึ่งบริษัทคาดว่าน่าจะเป็นไปได้ดี ในขณะที่ธุรกิจที่ตนเองถนัดนั้นก็ไปได้ไม่ดีนัก ยอดขายก็ไม่ดี ซึ่งผู้บริหารก็เริ่มที่จะหันไปหาธุรกิจอื่นจึงตัดสินใจซื้อบริษัทผลิตยาชื่อ Foster Medical ซึ่งบริหารงานโดย John Foster ซึ่งภายหลังจากนั้นไม่ถึงปี John Foster ก็ตัดสินใจแยกทางกับ Avon โดยหันไปทำธุรกิจส่วนตัวไม่นานหลังจากนั้นธุรกิจยาของ Avon
ก็ตกต่ำจนต้องเลิกกิจการ
               
บริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนให้ยานอวกาศและยุทโธปกรณ์ ได้เรียนรู้ประสบการณ์เดียวกันโดยพยายามคำนึงถึงธุรกิจในช่วงที่สงบไม่มีสงคราม โดยหันมาผลิตใบมีดคันไถ ซึ่งในการไม่มีความรู้ในเรื่องการกระจายสินค้าสู่ผู้บริโภค เนื่องจากเดิมที่เคยติดต่อแต่กับรัฐเท่านั้น ซึ่งบริษัทลักษณะนี้จะไม่มีจิตสำนึกในเรื่องการลดต้นทุน การตอบสนองที่รวดเร็ว การมีสัญชาติญาณทางการแข่งขันหากไม่ใช่ธุรกิจที่ตนเองคุ้นเคย
                สำหรับผู้บริหารที่บริหารบริษัทในเครือที่หลากหลายโดยมิได้เป็นเจ้าของมักจะบริหารโดยดูผลรวมของงบดุลโดยรวมและใช้วิธีชดเชยรายได้ ซึ่งการทำแบบนี้จะไม่ได้คุณค่าที่แท้จริงในสิ่งที่เขาต้องการ ซึ่งการใช้วิธีการควบคุมจากสำนักงานใหญ่โดยวิธีการต่อว่าอย่างรุนแรงหรือลงโทษผู้บริหารบริษัทในเครือที่ไม่มีตัวเลข (กำไร)
หากว่ากันตามจริงแล้วคงจะไม่ได้ผลซักเท่าไรนัก
               
ในเรื่องของกลยุทธ์นั้น เป็นเรื่องที่จะเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่าบริษัทเราทำอะไรได้ดี ซึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าเราไม่ควรทำในสิ่งที่เราไม่เคยทำ เพียงแต่ว่าเราจะต้องรู้ว่าเรามีอะไรและอะไรที่ไม่มีนั้นเรียนรู้ได้หรือไม่ และเราจะได้อะไรจากการทำในธุรกิจใหม่นั้น
                บางทีอาจเป็นการีที่จะทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ของบริษัทใหม่ The Lanterman Regional Center ใน Los Angeles ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มากมายภายใต้ทรัพยากรที่จำกัด และซึ่งต้องเจอกับความต้องการที่มากขึ้นในการบริการครอบครัวที่มีเด็กพิการ ดังนั้นผู้บริหารของ The Lanterman Regional นาย Diane Anand
ได้ตัดสินใจประเมินรายการบริการ เริ่มต้นที่บริษัทมีกับปัญหาด้านบริการที่ประสบเกี่ยวกับคนพิการ
               
ตัวแทนที่รับผิดชอบดูแลครอบครัวเด็กพิการ เพื่อคุยกับพ่อแม่ของเด็กในสิ่งที่เขาต้องการ ซึ่งพ่อแม่เด็กพิการมีความต้องการประการแรกคือ การสนับสนุนด้านสาธารณะ เช่น มีผู้แนะนำที่เชี่ยวชาญและผู้ช่วยเหลือซึ่งไม่ติดกับกฎระเบียบปฏิบัติจนเกินไปนัก ประการที่สองคือ ปัจจัยที่สำคัญซึ่งเกี่ยวเนื่องกับประการที่หนึ่ง พ่อแม่ของเด็กต้องการสนับสนุนลึกลงไปกว่าระดับแรกคือ จัดให้มีการอบรมเกี่ยวกับความพิการที่เกิดขึ้น และขั้นตอนในการปฏิบัติเพื่อดูแล ประการถัดมาคือ การคำนึงถึงคุณภาพในการส่งมอบ และการประสานงานกับบริษัท
                Mr. Anand ได้ดูผลลัพธ์จากผลสำรวจและได้ลำดับรายการที่จะต้องทำทั้งการจัดลำดับความสำคัญของแต่ละรายการ เขารู้สึกอย่างทันทีว่าเขากำลังไล่จับกระต่ายหลายตัว ดังนั้นจึงควรตัดรายการลำดับที่ 2 และ 3
หรืออื่นๆ ออกไปแล้วให้ยึดตามแนวพันธกิจที่วางไว้
                Sam Walton ผู้ก่อตั้ง Wal-Mart ที่ยิ่งใหญ่มักใช้เวลาคุยกับลูกค้าของเขาตามร้านต่างๆ เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และคุยกับพนักงานของเขาเองเกี่ยวกับบริษัท และได้พูดให้พนักงานรู้สึกภูมิใจในงานที่เขาทำอยู่ ซึ่งก็เป็นเพียงคำพูดง่ายๆ ดังนี้ พวกเรารวมกันอยู่ที่นี้เพื่อสร้างคุณค่าให้ลูกค้า คุณสามารถภูมิใจในสิ่งที่คุณทำอยู่ถ้ามีอะไรที่หัวหน้าของคุณหรือผมควรทำเพื่อช่วยงานคุณให้ดีขึ้น เราต้องการให้คุณบอกเรา
                การปรากฎกายของ Sam Walton
ต่อหน้าพนักงานทำให้พนักงาน ทำให้พนักงานนึกถึงคำพูดที่สร้างคุณค่านั้น ถึงแม้ว่าเขาจะเป็นมหาเศรษฐีพันล้าน เขาก็ยังใช้รถปิกอัพเก่าๆ และทำงานในสำนักงานที่ทันสมัยขนาดเล็ก
                Sam
เชื่อว่าพนักงานจะรู้สึกเฉยเมย เย็นชาน้อยลง ลดความไม่ซื่อสัตย์ลง และกระตือรือร้นมากขึ้น และพยายามที่จะสร้างคุณค่า ถ้าระดับบริหารรู้ว่าพนักงานคือใคร เข้าใจความในความยากลำบากที่จะฝ่าฟันอุปสรรค และเชื่อมั่นในตัวของพวกเขาซึ่งเป็นการบริหารแบบตะวันตก
               
ผู้บริหารที่มองลูกค้าเหมือนสิ่งของ หรือเหมือนสิ่งของที่ซื้อขายกันได้ หรือเหมือนสถิติในทางธุรกิจ มีแนวในการมองพนักงานเหมือนเงิน ซึ่งความคิดเช่นนี้เป็นการมองคนไม่ใช่คน ในทางตรงกันข้ามผู้บริหารที่มองลูกค้าเป็นมนุษย์ก็จะพบที่สนองตอบความต้องการและสร้างคุณค่าให้เขา ในขณะเดียวกันก็จะสร้างภาวะผู้นำ และสร้างบรรยากาศในการเห็นคุณค่าให้เขา ในขณะเดียวกันก็จะสร้างภาวะผู้นำ และสร้างบรรยากาศในการเห็นคุณค่าของคนในองค์กร
                นาย Feargal Quinn ผู้ก่อตั้ง Superquinn ซึ่งเป็นธุรกิจขายอาหารใน Dublin
เขาได้ให้ความสนใจลูกค้า โดยในเวลาปกติคุณจะพบเขาอยู่หลังเคาน์เตอร์ช่วยเสมียนในเรื่องการบรรจุถุง ช่วยลูกค้าหาวิ่งที่เขาต้องการ อธิบายการทำไส้กรอกของร้านหรือช่วยเก็บของเข้าชั้น
                Quinn พูดไว้ในหนังสือของเขาชื่อ Crowning the Customer ว่า ผมใช้เวลาครึ่งหนึ่งที่มีทุกอาทิตย์อยู่ในร้านเพื่อทำงานและพบลูกค้า ซึ่งผู้บริหารทั่วไปอาจนึกว่าเสียเวลา แต่ผมไม่คิดเช่นนั้น และที่ผมชอบมากคือการอยู่หลังเคาน์เตอร์ เพื่อช่วยเรื่องการบรรจุถุง เพราะเป็นที่ๆ จะได้คุยกับลูกค้าอย่างพักผ่อนสบายๆ ผู้บริหารบางคนสมัครสมาชิก The Royal Tour Sindrome
ซึ่งนั่นไม่ใช่วิธีที่จะพบลูกค้า
                Quinn
กล่าวว่าเขาจะรู้สึกผิดหวังกับบริษัทที่มีนักการเงินเป็นผู้บริหารระดับสูง เพราะกำลังจะนำบริษัทล้ม ผู้บริหารที่ไม่รู้คุณค่าของลูกค้าจะไม่เป็นผลดีต่อธุรกิจ ซึ่งเขามักจะคิดว่าธุรกิจคือเครื่องจักรขนาดใหญ่ที่ทำงานด้วยเงิน ซึ่งเขาเหล่านั้นไม่กำไร ธุรกิจก็คือการที่คนสร้างคุณค่าให้เกิดแก่บุคคลอื่น แต่ถ้าคุณเข้าใจเช่นนั้น ธุรกิจของคุณจะประสบความสำเร็จไปกว่าครึ่ง
                นาย Bill Marriott ประธาน Marriott Corporation ใช้เวลา 25%
ท่องไปทั่วอเมริกาเหนือและยุโรป เพื่อไปเยี่ยมพนักงานของโรงแรมไม่ว่าจะเป็นพ่อครัว คนทำความสะอาด ช่างซ่อมบำรุง และคนทำความสะอาดพื้น และจับมือเขาเหล่านั้น เขาเชื่อว่าพวกเขาดูแลพนักงาน พนักงานก็ดูแลลูกค้าเช่นกัน การจับมือกับพนักงานถือเป็นสารที่พลังส่งถึงพนักงาน โดยเขาเหล่านั้นจะไม่คำนึงถึงคำพูดระหว่างที่จับมือด้วยซ้ำ

                Feed Back : The Breakfast of Champion การรับฟังทัศนคติและความคิดเห็นของพนักงานเป็นอาหารเช้าของแชมป์
                ในบริษัทประกันของออสเตรเลียระหว่างที่ประชุมเรื่องการฝึกอบรมอยู่มีพนักงานหญิงสาวคนหนึ่งถามขึ้นว่า
ดิฉันอยากรู้ว่ามีผลอย่างไร และมันมีความสำคัญกับใคร ดิฉันเองก็เปรียบเสมือนเฟืองในเครื่องจักร แต่ดิฉันไม่ทราบจริงๆ ว่าเครื่องจักรนี้ทำงานอย่างไร และไม่รู้ว่างานที่ตัวเองทำมีผลอย่างไร คำถามของเธอหยุดการสัมมนาเชิงปฏิบัติการและทำให้ต้องทบทวนหัวข้อกันใหม่ ซึ่งผู้เข้าร่วมอื่นๆ ก็เห็นพร้องกับเธอ และแต่ละคนก็รู้สึกว่าตนเองเปรียบเสมือนฟันเฟืองหนึ่งในเครื่อง
               
เมื่อความคิดว่าตนเองเสมือนฟันเฟืองหนึ่งในเครื่องจักรกลแพร่หลายไปในองค์กร ทำให้แม้แต่ผู้บริหารส่วนหนึ่งก็รู้สึกว่าตนเองเป็นเหมือนสามัญชนทั่วไป นั่นคือมีความคิดลักษณะที่ว่าถ้าให้เงินไป เขาเหล่านั้นก็จะทำผลงานออกมา
               
ในองค์กรที่มีการแบ่งปันความรู้สึกในการมีส่วนร่วม ผู้บริหารก็จะทำงานอย่างรู้สึกถึงความมีส่วนร่วมกับพนักงานและจะช่วยให้กิจการนั้นๆ ประสบความสำเร็จ ไม่เพียงแต่พนักงานควรรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในองค์กร และรู้ว่างานของเขามีผลต่อองค์กรอย่างไรเท่านั้น แต่เขาควรรู้สึกว่าการที่มีพนักงานที่มีความรู้ความสามารถจะนำพาให้องค์กรประสบความสำเร็จ
               
บางองค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานรู้ถึงประวัติของบริษัท หรือสาธารณะประโยชน์ที่บริษัททำ หรือแม้กระทั่งประชุมเพื่อให้รู้ถึงผลประกอบการของบริษัท นอกจากนั้นยังสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นของพนักงาน ยิ่งไปกว่านั้นหัวหน้างานก็ควรสำรวจทัศนคติ และความคิดเห็นของพนักงานอย่างเสมอ โดยต้องเปิดใจกว้างรับฟัง และไม่นำมารวมในการประเมิน
               
พนักงานสามารถทำงานหนักเพื่อให้บรรลุพันธกิจ ถ้าเขารู้ว่ามันคืออะไร และผลจากการที่เขาทำงานหนักนั้นบรรลุพันธกิจของบริษัทมากน้อยเพียงใด แน่นอนว่าพนักงานจะไม่ทุ่มเททำงานหนักถ้าเขาไม่รู้ ไม่เข้าใจในพันธกิจนั้นๆ
               
ถ้าปราศจากการสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นของพนักงาน ผู้จัดการก็เสมือนตัดแขนขาของตนเอง ซึ่งเขาจะเป็นผู้เดียวที่สนใจผลของพันธกิจนั้นๆ ความจริงแล้วควรจะสร้างให้เกิดความรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ และความรู้สึกที่จะมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อพันธกิจนั้นๆ

                ผู้บริหารที่ขลาด
               
หลายปีก่อนระหว่างที่ผมรับราชการทหาร ผมเริ่มมีความรู้สึกว่าคนในองค์กรไม่จำเป็นต้องฉลาดที่สุด หรือมีความสามารถมากที่สุด ซึ่งสิ่งเหล่านั้นเป็นเพียงองค์ประกอบพื้นฐาน แต่ยังต้องรวมถึงความกล้าด้วย ผมประสบคนที่มียศสูงทำในสิ่งที่ขลาด

                กรณีศึกษา Case in Point
                เลขาหญิงในหน่วยของผมมีปัญหาความสัมพันธ์ในการทำงานกับ Chief Warrant Officer (CWO) ในหน่วยงานเดียวกัน ซึ่งเลขาหญิงมีหน้าที่ในการพิมพ์ดีด การเก็บข้อมูลเข้าแฟ้มให้กับทุกคนในหน่วยงานรวมถึงพันโทผู้ดูแลสาขา ซึ่ง CWO
ผู้นี้ค่อนข้างก้าวร้าวและมีปัญหาเรื่องมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งเขาต้องการให้เธอทำงานให้เป็นที่พอใจ และมีงานเยอะมากให้เธอทำจนต้องทำล่วงเวลาซ้ำร้ายยังด่าว่าเธอจนเธอต้องกลับบ้านทั้งน้ำตา
                ท้ายที่สุดเธอตัดสินใจรายงานเรื่องดังกล่าวให้พันโทผู้ดูแลสาขาทราบ แต่เขากลับต่อว่าอย่างรุนแรงที่เธอสร้างปัญหาให้เขา เขาต่อว่าเธอว่าทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน ทั้งๆ ที่ไม่ได้เป็นเช่นนั้น และประเมินผลให้เธอต่ำ เขาหวังให้เธอเรียนและจมอยู่กับปัญหาต่อไป CWO
นั้นรับงานหนักโดยที่นายทหารยศพันโทไม่ต้องการให้เขาหัวเสีย ท้ายที่สุดเธอตัดสินใจขอย้ายไปหน่วยอื่น
               
แทนที่จะเผชิญหน้ากับปัญหาโดยเรียกทั้งสองคนมาคุยเพื่อขจัดความไม่ลงรอยนั้น พันโทกลับเลือกทางเดินที่ขลาด โดยไม่กล้าเผชิญหน้ากับปัญหา
               
ผมเชื่อว่าผู้บริหารที่ขลาดมีอยู่ในทุกองค์กร บางคนอาจนึกว่าผู้ที่มีตำแหน่งสูงไม่จะเกิดปัญหาดังกล่าว แต่แท้จริงแล้วอำนาจในตำแหน่งงาน และความขลาดเป็นคนละเรื่องกัน ความกล้าในการเผชิญปัญหาเป็นเรื่องของแต่ละบุคคลไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมีตำแหน่งหน้าที่การงานที่สูง
               
สิ่งหนึ่งที่ปิดกั้นโอกาสของผู้หญิงในองค์กร เนื่องขาดผู้บริหารชายที่กล้าให้ความยุติธรรม ผู้บริหารชายมักจะเพิกเฉยเมื่อพนักงานชายรังควานหรือแม้แต่คุกคามทางเพศพนักงานหญิง ตรงกันข้ามกลับกดดันให้เผชิญหน้าด้วยตนเอง ซึ่งผู้บริหารนั้นอาจมีหน้าที่การงานสูงแต่ทางศีลธรรมนั้นนับว่าต่ำ เพราะนอกจากจะไม่สนใจความเดือดร้อนของพนักงานหญิงแล้ว บางครั้งยังดุด่าต่อว่าในข้อร้องเรียนนั้นๆ
               
หลายปีก่อนเคยมีกรณีตรงข้ามกับที่กล่าวมาแล้วหรือมักจะเกิดขึ้น โดยในโรงงานผลิตเบียร์แห่งหนึ่งมีผู้จัดการผู้ชายถูกกล่าวหาจากพนักงานหญิงว่า เขาพูดตลกในลักษณะคุกคามทางเพศ ซึ่งผู้จัดการคนนั้นถูกไล่ออก และเขาได้ฟ้องร้องบริษัทว่าเจ้านายเขาไล่ออกโดยไม่สอบสวนข้อเท็จจริง ผลจากการสอบสวนปรากฎว่าพนักงานหญิงผู้นั้นตลกหัวเราะกับคำพูดนั้น แต่ภายหลังได้กล่าวหาเขาเพื่อปรักปรำ ซึ่งลักษณะนี้ก็ถือเป็นความขลาดของหัวหน้าที่ไม่กล้าสอบสวนข้อเท็จจริง
               
ผู้บริหารที่กล้าจะไม่ใช้ยศหรือตำแหน่งหรืออำนาจในการที่จะตัดสินใจอะไรแบบง่ายๆ ตรงกันข้ามกลับใช้ความกล้าและการตัดสินใจส่วนบุคคลเพื่อแก้ปัญหา

                ดัชนีวัดแรงกดดันจากพฤติกรรม

  การประเมินแรงกดดันจากพฤติกรรมในองค์กรของคุณ โดยการตั้งคำถามตัวคุณเองดังนี้
1. พนักงานในทุกระดับเข้าใจโดยกระจ่างหรือไม่ ในหน้าที่และความรับผิดชอบของเขา และความคาดหวังที่เรามีต่อเขา
2. ผู้บริหารระดับสูง ระดับผู้จัดการ ระดับผู้ควบคุมได้สื่อสารถึงผลการปฏิบัติว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ อย่างต่อเนื่องหรือเปล่า
3.  ผู้บริหารระดับผู้ควบคุมงานได้สนใจแก้ปัญหา การที่พนักงานที่มีผลงานต่ำ ทำลายขวัญและกำลังใจของพนักงานที่มีผลงานดีหรือไม่
4. ผู้บริหารในระดับสูงและในระดับกลางได้เลือกสรรผู้บริหารที่มีความสามารถในทุกตำแหน่งที่ต้องใช้ความเป็นผู้นำหรือไม่
5. พนักงานได้ถูกบอกกล่าวให้ทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนหรือไม่
6. พนักงานรู้สึกหรือไม่ว่างานที่เขาทำเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
7. พนักงานมีความเชื่อหรือไม่ว่าผลตอบแทนต่างๆ ที่เขาได้รับยุติธรรมกับผลการปฏิบัติงานของเขา


 

ติดตามบทที่ 11 ในครั้งต่อไป 
ขอขอบคุณ คุณวิฤทธิ์ ดินดำรงกุล และทีมผู้บริหาร   
ที่ร่วมเผยความรู้และประสบการณ์อันทรงคุณค่าแก่สมาชิก 9engineer  และเพื่อนๆในแวดวงอุตสาหกรรม

˵  www.9engineer.com ขอสงวนสิทธิ์ในการรับรองความถูกต้องในข้อมูลเนื้อหาภายในเว็บไซด์

w
w
w

.

9

e

n

g

i

n

e

e

r

.

c
o
m

 

 www.9engineer.com

 Copyright © www.9engineer.com, All rights reserved.  
 Comments & Suggestions Mail to :
 webmaster(at)9engineer.com / Tel. 081-2560806